Todos los que de alguna manera estamos involucrados en el desarrollo de equipos, hemos participado de por lo menos un puñado de cursos, leído y compartido decenas de artículos sobre involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones porque es la mejor forma de mantenerlos motivados e integrados y que es la práctica que mejores resultados brinda.

Es casi obvio. Muchos saben eso. Sin embargo pocos mánagers aplican esta forma de gestión. Es como si fuera un adelanto de moda de la próxima temporada: es algo que se va a usar pero todavía no, y todo parece reducirse a buenas intenciones y a una forma de liderazgo utópica.

El objetivo de este post es justamente evidenciar que los sistemas de gestión participativos además de ser motivadores, son más exitosos, más eficientes, y que la “utopía” debería ser una práctica cotidiana.

Hay una creencia que mientras más alta es la posición dentro de la organización más solitario se está. Razón por la cual, el mánager debe ser capaz de tomar decisiones sólo y rápido para no verse débil y mostrarse efectivo. Esto ha provocado en muchos gerentes y jefes una sensación de creerse superhéroes y que la organización se mantiene a flote sólo gracias a su astucia y a su valor a la hora de tomar decisiones.

No importa si se trata de un experimentado lobo de mar, o si se es un novel supervisor tratando de demostrar que está a la altura del puesto: todos parecen olvidar la importancia de involucrar a su equipo en la toma de decisiones y continúan definiendo las acciones a seguir solos.

Recientemente, Neil Marshall citaba un trabajo del Profesor Paul C. Nutt cuyo título es “La mitad de las decisiones en las organizaciones fracasan”. En ese estudio, se analizaron 356 decisiones durante dos años, para ver qué tanto se habían sostenido estas decisiones y qué grado de implementación tuvieron. Algunos ejemplos de decisiones fueron: Una migración a un nuevo sistema de gestión; la programación del mantenimiento de un horno; decidir la ubicación de un nuevo local.

Lo interesante es que independientemente de las tácticas utilizadas, las que corresponden a tomas de decisiones unilaterales, y/o con pocas opciones evaluadas, tuvieron una tasa de éxito del orden del 50%. Es decir, una de cada dos decisiones fallaba. En otras palabras, este tipo de mánager lejos de ser el superhéroe que cree que es, se parece más a “Dos Caras”, el villano y alterego de Harvey Dent del universo de Batman, quien para decidir cualquier curso de acción lanzaba una moneda al aire. Entonces, ¿cómo es el tema? ¿Tomamos decisiones o nos manejamos al azar?

harvey dent

Hasta aquí no fui explícito con otro componente: el ego. Para llegar a altos puestos jerárquicos se requiere una cuota de individualismo y de ambición importante. Con lo cual cada decisión no es otra cosa que una muestra de poder donde abrir el juego es erróneamente percibido como un síntoma de debilidad y a veces el mánager prefiere inmolarse antes que reconocer un error.

Hoy en día, además, encontramos mucho “en-gurú-zamiento” (llámese Steve Jobs, Richard Branson, por ejemplo), provocando una necesidad de emular a estos semidioses empresariales que parecen dirigir los destinos de sus compañías desde el Monte Olimpo de las corporaciones.

Tal vez uno de los hallazgos más interesantes del Prof. Nutt sobre los managers estudiados fue que todos estaban al tanto de cuáles eran las prácticas exitosas, pero sólo uno de cada cinco aplicó un sistema participativo para la toma de decisiones. Uno de cada cinco.

En aras de la acción, los mánagers suelen tomar atajos cuando sienten la presión del tiempo, limitando sus investigaciones, considerando pocas alternativas y prestando poca atención a lo que pueda decir la gente afectada por dichas decisiones. Y justamente es por todas estas razones que sus decisiones fracasan.

Las evidencias de las ventajas de los sistemas participativos.

Más allá de todas las cuestiones “románticas” sobre motivación, empowerment, engagement, etc., me quiero centrar en algunas de las ventajas concretas de las decisiones participativas, entre las cuales podemos enumerar:

  • Identificar con precisión el problema a resolver y permitir pensar en opciones que no se habían considerado inicialmente.
  • Ahorrar tiempo.
  • Disminuir la posibilidad de “sabotajes”.
  • Potenciar el capital social del mánager y aumentar su capacidad de control.

Identificar con precisión el problema a resolver

El abordaje participativo gana efectividad al permitir el ida y vuelta de ideas, aprovecha la experiencia de los niveles técnicos y operativos, y la colaboración interdisciplinaria abre el juego a sumar herramientas de distintas áreas para ayudar a conseguir los propios objetivos.

Al recoger las experiencias y opiniones del grupo, permite identificar cuáles son las cosas que realmente son necesarias cambiar. John Hammond, Ralph L. Keeney and Howard Raiffa, en la edición de Enero de 2006 de la Harvard Business Review publicaron un artículo sobre las trampas ocultas en la toma de decisiones. Algunas de estas trampas eran las del encuadre y del anclaje.

El encuadre tiene que ver desde qué óptica encaramos el problema. Alejandro Aravena, un arquitecto chileno, dijo: “El diseño participativo no se trata de buscar la respuesta correcta en conjunto. Se trata principalmente de identificar con precisión cuál es la pregunta correcta. No hay nada peor que contestar bien la pregunta equivocada”.

El anclaje se refiere a que una vez que se nos mete una idea en la cabeza, todas las opciones que barajemos rondarán en torno a esa idea. Abrir el juego con el equipo permite un correcto análisis: del problema, de las opciones, y de cuál es la mejor estrategia para abordarlo.

“El diseño participativo no se trata de buscar la respuesta correcta en conjunto. Se trata principalmente de identificar con precisión cuál es la pregunta correcta. No hay nada peor que contestar bien la pregunta equivocada” – Alejandro Aravena

Ahorrar tiempo

Una de las percepciones más comunes es que el mánager debe ser capaz de resolver rápidamente el problema. Entonces aparece la presión del tiempo, se genera una sensación de “hay que hacer algo porque de lo contrario pensarán que soy incapaz”, y se toman atajos  ejecutando acciones rápidas, aún cuando no haya una presión real de tiempo. La rapidez por actuar se vuelve una forma de mostrar poder y autosuficiencia, y es un intento de borrar cualquier señal de ambigüedad e incertidumbre.

Otra trampa asociada con este problema, es la de la evidencia confirmadora. Inconscientemente decidimos qué hacer antes de saber el por qué queremos hacerlo, generando que busquemos la información que respalde nuestra idea.

Esto provoca que los mánagers se enfoquen en una sola idea, viéndola como una forma pragmática de tomar decisiones y no se esfuercen en buscar opciones. El compromiso de sus subordinados se vuelve una trampa, porque el mánager presionará por llevar su idea adelante, y dedicará mucho tiempo defendiéndola. Los mánagers que no impusieron sus soluciones, y tomaron los pasos necesarios a través de tácticas más exitosas redujeron la duración del proceso de decisión en un 300%.

Inconscientemente decidimos qué hacer antes de saber el por qué queremos hacerlo, generando que busquemos la información que respalde nuestra idea.

Otro dato contundente. Imponer ideas tiene una tasa de implementación del 42%, y una sustentabilidad del 56%. Casi la misma probabilidad que lanzar una moneda al aire.

Disminuir la posibilidad de sabotajes

Muchas veces, trabajar sobre una única opción, ya sea una idea o un proveedor, o sobre un sólo caso de éxito genera en el equipo sospechas sobre cuáles son las intenciones ocultas del mánager.

Un ejemplo mencionado en el estudio del Prof. Nutt, era el caso de una empresa que quiso implementar un sistema de gestión interno desarrollado por una de sus compañías subsidiarias y que nunca había sido vendido. El resultado fue que los empleados terminaron usando el sistema viejo en paralelo, y le cargaban información errónea al sistema nuevo para generar fallas hasta que la Dirección desistió de la implementación de este programa.

La táctica con una tasa de éxito más alta es la intervención. Para resumirlo, es casi una forma de evangelización. Es sembrar en las mentes de las personas claves, la necesidad de un cambio, identificando y justificando los nuevos estándares de performance requeridos.

La diferencia con la imposición es que esta táctica permite el ida y vuelta de ideas; Ximena Dávila, fundadora junto con Humberto Maturana de la Escuela Matríztica de Santiago dijo que “las conversaciones hacen aparecer mundos”. En estas conversaciones el líder compara la performance actual contra la performance deseada. Estos gaps le permiten al jefe requerir soluciones, evaluar necesidades, y proveer la dirección apropiada para alcanzar los resultados esperados.

Esta táctica es exitosa porque promueve el aprendizaje y el desarrollo, permitiéndole al líder alejarse de las respuestas estereotipadas y reconocer el valor de nuevas ideas. Dávila, a propósito de esto expresó que “la forma de conversar, desde la apertura, desde la humildad, permite que al que realmente quiere aprender, que escuche, que reflexione y proponga formas de mejorar”.

Otra ventaja de esta estrategia es que puede ser llevada adelante con tasas de éxito similares por los mandos medios. Lógicamente su capacidad de influencia es menor que la de un mánager y requerirá un trabajo previo de acuerdos con sus superiores, especialmente para definir premios y castigos, y los grados de flexibilidad para actuar.

Uno puede aducir que esta estrategia lleva tiempo. Sí lo lleva. Pero ésta es una de las estrategias que puede reducir hasta un 300% el tiempo del proceso de decisión. Vale la pena la inversión, ¿no?

¿La tasa de éxito de esta estrategia?: 92%.¿Porcentaje de aplicación?: Solo en el 7% de los casos. Como mencionó Marshall en su post, asusta.

Potenciar el capital social del mánager y aumentar su capacidad de control.

En el trabajo del Prof. Nutt, habla de dos tácticas para implementar decisiones, que son la persuasión y los edictos, que comparten el intento del mánager de influir con su poder o jerarquía, lo cual a la larga va minando su capacidad de influencia.

Ambas estrategias tienen un ratio de éxito bajo, la persuasión un promedio de 50%, y el edicto, o bajada de línea, sólo logró una implementación exitosa en el 35% de los casos. Estos caminos por lo general llevan un desgaste importante, tanto del mánager como de sus equipos, generando malestares y negociaciones innecesarias.

En cambio, las estrategias participativas, contradiciendo el temor general de perder el control a través de la participación, terminan generando un mayor control (Nutt lo llamó la paradoja del control).

Lo anterior se explica porque al permitir un mayor empowerment de su equipo, éstos tienen mayor confianza para solicitar ayuda y van a ser más receptivos a la hora de corregir el rumbo.

En las estrategias participativas hay que invertir en tiempo y sobretodo en coordinación. Pero cuando la participación abarca a más gente, y a todos los eslabones, las tasas de éxito suben al 95% de implementación, y un 100% de sustentabilidad frente al 70% y 67% respectivamente cuando la participación abarca a poca gente.

En conclusión

Para finalizar, comparto con ustedes la tercera parte de la charla TED de Alejandro Aravena, “¿Mi filosofía arquitectónica? Incluir a la comunidad en el proceso. Elegí esta sección porque muestra desde las dificultades que enfrentaron, y cómo desde el proceso participativo pudieron sortear el problema a enfrentar, las presiones con intereses diversos, por la reacción inicial de la comunidad, y principalmente cómo fue que gracias a integrar a la comunidad, y dar participación a distintos ministerios lograron:

  • Ahorrar dinero.
  • Identificar con precisión el encuadre para buscar la solución.
  • Lograr coordinación entre distintos ministerios que tenían distintos proyectos para la misma situación.
  • Encontrar una solución que satisfacía a todas las partes interesadas.

 

 

Los sistemas participativos de tomas de decisión son mucho más que una tendencia de management. Son efectivamente formas de trabajo que permiten lograr resultados concretos y que lejos de restar protagonismo al mánager, potencian su figura, su liderazgo y permite potenciar su carrera.

Por eso, si queremos destacarnos como líderes y tener equipos de alto desempeño, involucremos a nuestros equipos en el proceso de toma de decisiones para superar los resultados esperados.