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Liderazgo

“No seamos tarados”

The devil is in the details” (el diablo está en los detalles). Es una frase sencillamente genial que he visto en algunas películas o series y refiere a cómo el diablo mete la cola en los detalles arruinando las buenas intenciones y los planes.

Tan importante son los detalles que pueden arruinar una reputación (¿se acuerdan de Starbucks y los vasos nacionales?), frenar una carrera profesional, y complicar las relaciones en el trabajo y con nuestra familia.

El título de este post tiene origen en una situación que le pasó a un amigo hace unos años atrás e ilustra cómo por un detalle en la comunicación se puede complicar todo, tanto en las relaciones de trabajo como en las personales.

Ésta anécdota tuvo lugar en una reunión de equipo, siendo él un novel líder en un nuevo rol. La reunión se llevó a cabo después que unos errores groseros en su sector provocaron unos graves contratiempos en las empresas clientes.

Fue entonces que, en un momento de su charla, cuando les intentaba decir que presten más atención a los procesos y a los controles que debían hacer, y especialmente que aprovechen las oportunidades que se les presentaron por los nuevos clientes y lo que esto implicaba para la empresa y el sector, soltó la frase: “No seamos tarados”.

Sus palabras desencadenaron un revuelo de una magnitud innecesaria. Algunos colaboradores se quejaron porque les dijeron tarados, delegados amenazando con hacer denuncias en el Ministerio de Trabajo, explicaciones por aquí, explicaciones por allá, reuniones para explicar las explicaciones, etc.. Como pueden imaginar el “etc.” no incluyó tratar los problemas que originaron las quejas de los clientes.

Estos descuidos en nuestra comunicación son los que provocan los cortocircuitos con nuestros equipos y que nos llevan a tener problemas, retrasos, incumplimientos y comprometen nuestros resultados. También se replica en nuestras relaciones personales.

Humberto Maturana dijo que “No somos responsables de lo que los otros escuchan, pero sí somos responsables de lo que decimos”. Si bien no podemos controlar lo que los otros van a interpretar, tenemos que ser conscientes también de las intenciones que suelen tener nuestros interlocutores, especialmente cuando sabemos que algunos de nuestros colaboradores, pares, o superiores esperan que “pisemos el palito” y aprovechen cualquier error nuestro para fortalecer su posición. Haciendo esto podemos prever cuáles van a ser las reacciones que pueden tener nuestras palabras y encauzar sus efectos en pos de nuestros propios objetivos.

Los problemas de comunicación no solo afecta las relaciones con los subordinados. También afecta a las relaciones hacia arriba. Conozco un ejecutivo que venía creciendo sostenidamente en una empresa hasta que en una reunión de gerencia criticó el proyecto de su jefe, e incluso propuso ideas superadoras y más rentables apalancadas en detallados análisis y proyecciones. Tan frágiles son las relaciones, que a pesar del gran valor que aportaba este ejecutivo en su quehacer diario, ese fue su último aporte en esa empresa.

Las relaciones se cimentan en la confianza, y Maturana en una entrevista reciente expresó que la confianza no es algo que se pone o se saca: se construye, y la comunicación es clave en la construcción de la confianza. Luego, citó a su colega Ximena Dávila que dijo que “las relaciones de confianza surgen producto de una historia de convivencia en la que no nos sentimos traicionados. Es un modo de convivir en que me importa la armonía de la comunidad a la cual pertenezco y cuando se viola esa confianza, se borra la historia.”

“Las relaciones de confianza surgen producto de una historia de convivencia en la que no nos sentimos traicionados. Es un modo de convivir en que me importa la armonía de la comunidad a la cual pertenezco y cuando se viola esa confianza, se borra la historia.” – Ximena Dávila.

En las relaciones cercanas, damos por sentado muchas cosas, y nos volvemos descuidados de los detalles. Las relaciones en el trabajo no son la excepción: asumimos que todos vamos a trabajar motivados, y que nuestras acciones serán con la mejor intención hacia la organización, y olvidamos las personas siempre van a anteponer su propia seguridad e interés por sobre los de la compañía. Es así que se vuelve crucial poner atención a los detalles y a las sutilezas.

Estas sutilezas, son las que señaló el Prof. Nutt como una de las tres causas por las que fracasan las decisiones en las empresas. Si proponemos a nuestros colaboradores que tenemos el objetivo de reducir costos abrimos una puerta a que propongan ideas y busquen alternativas para alcanzar la meta. Si queremos buscar la causa raíz de los problemas de costos es muy probable que fracasemos y no logremos bajarlos, porque como señala Nutt, buscar el problema implica buscar al culpable. Y agrega que informar a los colaboradores qué es lo que se desea alcanzar los libera de dar respuestas, y que en cambio, si nos enfocamos en el problema, sólo lograremos que las personas asuman una actitud defensiva de autopreservación y cuidando sus propios intereses. Esto no es otra cosa que lo que expresa una de las máximas de la teoría de la negociación: “ser duros con el problema y blandos con las personas”.

Si queremos ser mejores líderes y mejores comunicadores les propongo que:
– Seamos conscientes de lo que les decimos a nuestros colaboradores, y estemos atento a los posibles efectos de nuestras palabras.
– Preparémonos para hablar con nuestro equipo como si fuéramos a realizar una presentación para un Director Regional. Pensemos en lo importante que es nuestro equipo para alcanzar nuestras metas.
– ¡Seamos positivos! Imaginen qué hubiera sucedido si mi amigo en vez de decir “No seamos tarados” hubiese dicho “Seamos más inteligentes”.
– Hagamos foco en las virtudes de nuestro equipo, puede que nos cueste reconocerlas, pero están ahí y usemoslas para construir una historia de convivencia basada en la confianza.

Los invito a seguir este blog en facebook y en twitter, donde podrán encontrar artículos relacionados a Recursos Humanos pero sin tanta pose.

Denise Henry, De Telemarketer a Gerente

Muy buen artículo de Carolina Potocar para Apertura, acerca de Denise Henry, la COO de Apex America, un call center cordobés al que ingresó como operadora cuando tenía 19 años. Hoy, a los 32 es un ejemplo de liderazgo y de superación.

Si se busca su significado en Internet, la resiliencia es definida como la capacidad de los seres vivos para superar y salir fortalecidos de situaciones traumáticas y de conflicto. En palabras de Denise Henry, COO de la empresa cordobesa Apex America, es lo que la ayudó a convertirse, a sus 28 años, en líder de 2500 trabajadores. En diálogo con Apertura.com, la ejecutiva contó cómo fue pasar de ser telemarketer a ocupar un puesto directivo y hoy, a sus 32 años, ser madre presente de cuatro hijos y aumentar ese desafío, porque la nómina de personal aumentó y ahora dirige a 4500 empleados, entre ellos quienes en el pasado habían sido sus jefes.

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Mánagers: ¿Toman decisiones o juegan al azar?

Todos los que de alguna manera estamos involucrados en el desarrollo de equipos, hemos participado de por lo menos un puñado de cursos, leído y compartido decenas de artículos sobre involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones porque es la mejor forma de mantenerlos motivados e integrados y que es la práctica que mejores resultados brinda.

Es casi obvio. Muchos saben eso. Sin embargo pocos mánagers aplican esta forma de gestión. Es como si fuera un adelanto de moda de la próxima temporada: es algo que se va a usar pero todavía no, y todo parece reducirse a buenas intenciones y a una forma de liderazgo utópica.

El objetivo de este post es justamente evidenciar que los sistemas de gestión participativos además de ser motivadores, son más exitosos, más eficientes, y que la “utopía” debería ser una práctica cotidiana.

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